Valoracions i aproximacions al context
d'intervenció: Diagnosi i anàlisi
Viag reflectir qüestions sobre la meva visió de context del lloc de treball de pràctiques en la PAC del Practicum I i diversos comentaris sobre el Departament. No obstant això, voldria extendre'm més en alguns aspectes:
Tipus d’institució
El Departament d’Empresa i Ocupació és una
conselleria nascuda de la fusió de dos departaments, el Departament de Treball per una banda i el Departament d’Indústria,
per un altra. L’àmbit competencial del Departament és molt ampli. La fusió de
dos conselleries tant grans, no ha estat un procediment senzill, atès que s’ha tingut que reunificar tots els serveis comuns
relatius a l’àmbit de recursos humans, l’assessoria jurídica, el control
pressupostari, el control per part d’intervenció, les funcions de registre,
etc.
En concret, els organigrames
estan regulats en el marc de la Llei 13/1989. L’estructura és de departaments,
secretaries generals, secretaries sectorials, direccions de serveis, direccions
generals i altres òrgans actius.
L’organigrama del departament
d’Empresa i Ocupació està disponible al web:
http://www.gencat.cat/temes/cat/treball.htm.
Enllaç web de l’organigrama de la conselleria: organigrama
Finalitat del Departament d’Empresa i
Ocupació
És el Departament de la
Generalitat de Catalunya que te competències en els àmbits d’ocupació, comerç, turisme, consum, economia
cooperativa, empresa, energia, mines i seguretat industrial, així com molts
altres camps, com per exemple, estrangeria, igualtat, indústria, inspecció de
treball, relacions laborals, seguretat i salut laboral, riscos laborals i
activitats preventives, accidents de treball o be malalties professionals,
telecomunicacions i societat de la informació,etc.
Perspectiva
sobre les característiques, la imatge i la naturalesa de la pràctica
professional
Hi ha molts aspectes singulars que
influeixen en la pràctica professional en el marc d’una administració i en
concret del treball en una conselleria gran com és la d’Empresa i Ocupació. A
grans trets, destacaria els següents:
- Complexitat
organitzacional
La complexitat de treballar en
una gran organització és que les persones treballadores actuen sovint veien únicament una part del procés, sense
sovint conèixer les motivacions que hi ha darrera aquelles actuacions, la
justificació, origen, importància i compromís en certs programes, etc.
Per una banda, el treball es desenvolupa
mitjançant una cadena de procediments. En definitiva, s’ha de saber “caminar” entre
aquest laberint de circuits i possibilitats.
Es podria pensar que no hi ha
una dificultat excessivament important en això, però alhora de portar a terme
qualsevol iniciativa a la pràctica, es comprova com cada actuació requereix
d’un pas on intervenen més actors
dels que en un principi s’havien previst, i que depèn del circuit que
es comenci hi ha situacions que queden aturades o es fan passos enrera si no es
procedeix d’acord amb l’estipulat. Surten noves variables que si no ets una
persona que te experiència en la pròpia “casa”, difícilment les podia preveure.
En certa manera cal estar molt despert i pendent que en aquest “itinerari” no
s’encallin les activitats.
- Diversitat de
dinàmiques
Un altre aspecte a destacar és
que cada organització te una dinàmica fortament establerta, si es tracta d’un servei que ja fa anys que
està desenvolupant actuacions, o be és un nou servei. En el cas que sigui una
activitat que fa molts anys que les mateixes persones la desenvolupen es creen
unes inèrcies, costums
molt persistents i arraigades. Això pot suposar un fer
alhora d’introduir-hi novetats, millores o simplement algun canvi.
- Les
estructures de funcionament excessivament jeràrquiques poden esdevenir un
obstacle
Un altre aspecte que varia
segons el lloc concret de treball és que els estaments més consolidats son molt
jeràrquics. Aquesta jerarquia límit les possibilitats de treball en equip ja
que la informació no es comparteix
sinó que es traspassa d’un estament a un altre en una
cadena perdent-se la rapidesa, el valor afegit de les aportacions, fins i tot limita
l’entusiasme pel fet de no visionar les iniciatives que una persona pot
aportar.
Carles Monereo assenyala algunes
de les raons del perquè és tant difícil canviar, i entre elles cita a una
existència d'una cultura institucional instaurada poc col·laborativa, o bé
biaix de protagonisme i compromís, manca d'incentius, inseguretats, formació
inadequada ,etc. Així mateix,
“ L’actitud dominant
alimenta l’hostilitat, la dependència i la ineptitud, sentiments que bloquegen
el desenvolupament de la
motivació. Una disciplina democràtica fomenta el
desenvolupament intel·lectual mitjançant l’estímul de l’acceptació dels compromisos,
el raonament, el pensament creatiu i la responsabilitat”. ( Lluís
Blanco i Feli, 1999. La motivació com a criteri avaluador. Teoria atribucional,
pàg.3 )
Les persones voldrien continuar
allò que proposen, ser valorades per les seves aportacions, continuar els
treballs que han impulsat i tot això queda relegat en funció de si l’entorn ho
permet, o be els seus caps son proactius i corresponsables en aquestes
qüestions i ho treballen suficientment de forma adequada.
- La incertesa i
manca de reconeixement
Em trobo en un moment que és
molt complicat, pel fet que hi ha retallades en el sou i en el horari de les
persones treballadores a l’administració. Una
sensació generalitzada de desvalorització dels serveis públics, d’inseguretat
sobre el futur dels treballadors a l’administració. Fins i tot les persones que
son funcionàries no tenen clar si algun dia potser el salari no s’ingressi puntualment,
o vinguin noves baixades de sou. Es reben correus diàriament sobre les
denúncies dels sindicats davant de les noves mesures que volen aplicar al
personal d’estaments públics.
- Altres
aspectes lligats a la institució
Ens situem en una organització
fortament afectada pels esdeveniments de caire polític, que afecten el dia a
dia de la gestió. Per
exemple, qüestions relatives a preguntes parlamentàries, agendes dels
responsables fortament canviants segons els esdeveniments socials, nova
convocatòria d’eleccions, per tant nous possibles canvis a curt termini,
afecten el decurs de les funcions previstes.
A tal efecte, una altra
concepte que cal ressaltar és que les limitacions pressupostàries dels
programes fan que certes unitats s’hagin quedat sense gaires responsabilitats
de feina. No hi ha tants diners per contractes, ni per subvencions. A més se
suma el retard en els pagaments pendents de l’administració, les reclamacions
de subvencions no aprovades, les consultes del ciutadà, els recursos contra els
actes administratius, etc.
És una situació complicada on cal
treballar més que mai una de les potes que no pot faltar mai en una feina. La
motivació per exercir la
professió. El tenir malgrat els problemes un bon ambient de
treball, el sentir els motius, el que s’està aportant i aprenent coses noves i
que en definitiva es conegui el perquè de la feina, la utilitat del servei públic
que s’està oferint, els resultats i sentit de les nostres activitats. Com
exposa Monereo (2006) “no hi ha moltes alternatives al respecte: creixem amb
i des de l’experiència i només l’experiència ens aporta aprenentatge pels que
eduquem i per als que presumptament son educats. Contacte diari intens, l’escolta
activa i el diàleg molt diàleg. Seleccionar el que és adequat i deixar de
costat les accions innecessàries. Amb les nostres limitacions, respirar l’aire
que emana dels processos i facilitar en el que sigui possible que els projectes
sorgeixin i arrelin des de les pròpies persones, protagonistes del seu camí de
creixement i aprenentatge”.
